Dudamel: un estornudador de alto nivel

Aunque el fenómeno venía levantándose poco a poco, el Sistema Nacional de Orquestas Juveniles e Infantiles de Venezuela logró catapultarse en abril del 2006 con la obra del cineasta Alberto Arvelo: "Tocar y luchar", la recreación cinematográfica del proyecto orquestal más importante y exitoso que haya tenido algún país; donde más de doscientos cincuenta mil niños y jóvenes de toda Venezuela viven este sueño musical, que hoy se extiende a varios países de América Latina.

Además de su creador; el Maestro José Antonio Abreu quien tuvo esta iniciativa que trascendió más allá de lo cultural, artístico y musical; pues, también es un movimiento social y educativo. Otro personaje destacado del sistema es Gustavo Dudamel, Director de la Orquesta Juvenil Simón Bolívar, uno de los principales promotores del sistema de orquestas.

Prueba de ello es la reciente visita de David Lammy, Ministro de Cultura del Reino Unido, para evaluar el funcionamiento de la Fundación Estadal para el Sistema Nacional de las Orquestas Juveniles e Infantiles de Venezuela (FESNOJIV), ya que se desea implantar este modelo en Escocia y que la Unesco ha tomado para ser implementado en todo el mundo como parte del desarrollo de la educación de los niños. ¿Quién le aconsejó venir a nuestra tierra para observar este maravilloso modelo? Pues, el joven Dudamel, quien luego de ofrecer un concierto en Londres cenó con Lammy, en donde le entregó un DVD de uno de los conciertos de la Orquesta SInfócica Juvenil Simón Bolívar. Después de una larga plática, el funcionario inglés prometió al talentoso músico visitar Venezuela y conocer de cerca el proyecto.

¿Por qué consideremos a Dudamel un estornudador de alto nivel?
En primer lugar, tenemos una idea que queremos transmitir, que en este caso sería el modelo del Sistema Nacional de Orquestas Juveniles e Infantiles de Venezuela. Seth Godin en su libro “Liberando los ideavirus” resalta el papel de los estornudadores como corazón de las ‘ideavirus’, pues son personas capacitadas para extenderlo.

En este caso, clasificamos a Dudamel como un estornudador de alto nivel, pues, según lo que nos plantea Godin, son personas que tienen una gran influencia por su relevancia y pueden extender un virus, fortaleciendo su poder; no obstante, no acepta ninguna cantidad de dinero por esta actividad. De hecho, el público percibe que la motivación obedece más a un gusto personal.

Entre otros personajes distinguidos que han venido a Venezuela a vivir el proyecto desde cerca, de la mano de Dudamel, tenemos a los directores Simon Rattle y Claudio Abbado.

Si bien, Dudamel se encuentra en pleno florecimiento de su carrera, aún mantiene su sencillez y su agradecimiento hacia la FESNOJIV; ha sido reconocido con importantes galardones del mundo de la música, fue ganador de la primera edición del Anillo de Beethoven, premio creado por la Sociedad de Amigos del Festival Internacional de Beethoven de Bonn (Alemania) para distinguir a jóvenes artistas. “Más que estos honores que recibo, yo pienso que lo importante es darle un impulso a toda esa juventud que está naciendo en América Latina”, expresó Dudamel en una entrevista a la BBC de Londres.

No cabe duda, de que estamos al frente de un estornudador que está transmitiendo el fenómeno musical venezolano y ha impresionado al mundo.

Homero contra la publicidad

¿Quién dijo que Homero era tonto?, para aquellos que habían dado a Homero Simpson por caso perdido échenle un ojito a este capítulo en el que, al mejor estilo de Al Ries, Homero desdeña la publicidad convencional y pone en tela de juicio su eficacia. Como dije en un post anterior, algunas caricaturas sí que saben de comunicación...

Para los que tenemos aburridas obligaciones "corporativas"

En estos días de protesta estudiantil ha sido realmente frustrante ser uno de esos "estudiantes que trabajan". No obstante, urgando en la web conseguí esta notita en la que nos hablan de nuevas propuestas en la blogósfera para aquellos que, sin salir de la oficina, quieren participar.

Blogósfera venezolana organiza marcha virtual en protesta por cierre de RCTV
Miércoles 30 de Mayo de 2007 17:14
María Pastora Sandoval, El Mercurio OnlineSANTIAGO.

- La blogósfera venezolana se ha levantado contra el cierre de Radio Caracas Televisión (RCTV) en lo que han denominado “la primera marcha virtual de Venezuela”.Los cibernautas de todo el mundo pueden adherirse a esta protesta que inició el bloguero Luis Runge, quien ha difundido el link a través de mensajería instantánea, Twitter, correo electrónico y webs, y que se está convirtiendo en una bandera de lucha de los periodistas venezolanos.El número de adherentes está creciendo rápidamente y ya superó los 14 mil inscritos que deben poner su nombre y la razón por la cual estan marchando.Según Patricia Noriega, periodista presidenta del Congreso Internacional de Periodismo Digital de Venezuela, “es inédito lo que está pasando, el Gobierno no quiere reconocer la presencia en la calle, sostiene que los estudiantes son pagados y están siendo manipulados y no es así”.Además, la profesional hace notar que una encuesta de la consultora Hinterlaces revela que 8 de cada 10 venezolanos no están de acuerdo con el cierre de la estación.También Noriega está difundiendo una campaña por parte de su organización para que los blogueros venezolanos se manifiesten “vistiendo de luto” sus blogs cambiando la apariencia de sus espacios virtuales de color negro.Además de Internet, se han organizado distintas concentraciones para seguir protestando.Blogueros se adhierenLa marcha virtual está propagándose también en los blogs: por ejemplo, el blog ALD ha incluido un post donde hace notar la comodidad de protestar “desde la comodidad de tu casa o oficina” y donde un usuario da la idea, en un comentario, que se realice una marcha en Second Life.En el espacio virtual Sin Zen Tido llama a unirse a la iniciativa y en Unidos x Venezuela incluyen el link y un completo reporte fotográfico de las manifestaciones por el cierre de RCTV.El blog Venezuela Libre pertenece a estudiantes que también están difundiendo la campaña opositora al término del canal de televisión, como así también en La Red Opina. También se han unido venezolanos en el exterior, como los del blog Qué Ácido, “esto es para aquellos de nosotros que lamentablemente, no podemos estar en nuestro país dándoles el apoyo y solidaridad que este pueblo se merece”.

Lecciones cortesía de Manolito

Parece que algunos dibujos animados saben más de las corporaciones y las relaciones públicas que muchos profesores que se guían con bibliografía pre-histórica. Aquí está el vivaz Manolito de la mano del humor cínico de Quino. Hora de la lección...

Lobbystas...¿Abogados del diablo?

Aquí les anexamos un ejemplo que refleja perfectamente la esencia de los lobbystas (actividad ejercida durante años por los relacionistas públicos) contemplada incluso en el lista de actividades básicas de las RRPP según los teóricos Grunig y Hunt. Más allá del tema principal de la nota (el debate sobre el control de armas de fuego), la actuación del señor Larry Prat, con motivo de la masacre del Tecnológico de Virginia, nos obliga a debatir sobre el basamento ético de los "voceros" y/o "estrategas comunicacionales" de compañías como tabacaleras, petroleras, laboratorios farmaceúticos, por nombrar algunos. ¿Es posible que alguien se crea estas cosas?, señores, las corporaciones ya no son una caja negra.

Reavivan el debate sobre control de armas de fuego
NOELIA SASTRE

Especial para EL UNIVERSAL

Nueva York, EEUU.- Qué macabra coincidencia. El cuartel general de la Asociación Nacional del Rifle (NRA) en Fairfax (Virginia) comparte estado con Virginia Tech, la universidad donde un estudiante surcoreano mató a tiros el pasado lunes a 32 personas y se suicidó tras protagonizar la mayor masacre en la historia reciente de Estados Unidos (EEUU).

Una salvaje carnicería que ha reavivado el debate sobre el control de armas que enfrenta a los legisladores con las organizaciones aferradas a la Segunda Enmienda, que permite a cualquier ciudadano adquirir armas de fuego y convertir su casa en un fuerte.

Tras lo ocurrido, ambos bandos han reforzado sus posiciones sobre este espinoso asunto. Y aunque la NRA prefirió no entrar en valoraciones "hasta no tener más datos" y se limitó a expresar sus condolencias a las familias, el director de Gun Owners of America, Larry Pratt, apuntó que la última masacre sirve para demostrar que tienen razón cuando piden que los colegios y universidades dejen de ser zonas libres de armas.

"¿Cuándo aprenderemos que estar indefensos es una mala defensa?", se preguntó al argumentar que si estuviera permitido que alumnos y profesores porten armas, no ocurrirían estas matanzas.

Pratt apuntó además que en Utah y Oregón, los dos únicos estados que permiten llevar armas en zonas escolares, no se conocen tiroteos de este tipo. "A los asesinos no les gusta que sus víctimas les respondan con disparos", indicó sin inmutarse. Frente a estas afirmaciones, el responsable de la Campaña Brady para Prevenir la Violencia por Armas, Paul Helmke, puso de manifiesto que aún sigue siendo muy fácil poseer un arma en el país. Helmke subrayó que tras la masacre de Columbine que dejó 15 muertos en un colegio de Colorado en 1999 y el último ataque hace seis meses en una escuela Amish de Pensilvania donde fallecieron cinco estudiantes, "no hemos hecho nada para acabar con la violencia armada en los colegios".

El derecho a la posesión de armas quedó recogido hace poco más de 200 años en la Segunda Enmienda de la Constitución, que reza: "en una milicia bien regulada, en caso de ser necesaria para mantener la seguridad de un estado libre, el derecho de la gente a tener y portar armas no debe ser infringido".

Bajo esta ambigua premisa defendida por el gobierno de Bush y cuestionada por la administración Clinton (para quien la Segunda Enmienda sólo aplica a las milicias estatales), EEUU es el país con más armas en manos privadas: unos 200 millones para una población de 300 millones, con 30.000 muertos por armas de fuego al año.

La actual ley sobre control de armas data de 1968 y fija unos requisitos mínimos para la obtención de una licencia que expide la Oficina para el Control de Alcohol, Tabaco, Armas de Fuego y Explosivos, pero que no siempre es necesaria.

En la mayoría de los casos para comprar una pistola o un rifle basta con entrar a una tienda y pagarlo. La falta de una mayor regulación se debe, en gran parte, a la poderosa NRA, lobby que amenaza con movilizar a sus bases en las urnas.

"Es muy difícil", dijo la congresista demócrata Carolyn McCarthy, ardiente defensora del control de armas.

Una vez más, la pregunta es si la tragedia de Virginia Tech pondrá este asunto en la agenda política. Muchos lo dudan, teniendo en cuenta que la mayoría de los candidatos presidenciales evitan el tema.

La polémica no se limita a EEUU, autoridades de diferentes estados a nivel internacional han reactivado la conveniencia de tener mayor control sobre la tenencia de armas de fuego.

¿Ustedes qué piensan de las declaraciones de señor Pratt?

La web 2.0 enlazando personas

El texto en su acepción clásica se entiende como un elemento unilineal. Contempla entonces una ordenación del discurso que le impone al receptor la forma de decodificarlo, estructuralmente hablando. Con la llegada de la web el elemento Hyper: Hipertexto, Hipervínculo, el texto se convirtió en sólo una ventana para acceder a las múltiples realidades relacionadas a un tema en particular. Sin duda alguna la web replantea la ordenación lógica del discurso, de allí que se hable de la “lógica digital”, un sistema de ordenación al que no es posible aplicarle las normas clásicas de construcción sintáctica y semántica arrojadas por la lingüística estructural.
Pero esa no es la única novedad. Quizás el elemento más revolucionario sea la posibilidad de co-creación e incorporación que otorga este tipo de medios. Si bien la HTML permitía la creación de páginas estáticas difíciles de actualizar, la XML permite la ordenación de datos, procesamiento y aglutinamiento de los mismos es el factor humano el que le otorga significado a la plataforma digital. Bienvenidos a la web 2.0. Según Christian Van Der Henst, director del portal www.maestrosdelaweb.com “la Web 2.0 es la transición que se ha dado de aplicaciones tradicionales hacia aplicaciones que funcionan a través del web enfocadas al usuario final. Se trata de aplicaciones que generen colaboración y de servicios que reemplacen las aplicaciones de escritorio”. Tecnología y cognición actúan como una dupla en el que la primera le facilita la consecución de un espacio coherente a la segunda y la segunda le enseña y dota de significado a la primera de forma tal que se crea un espacio personal al alcance de todos. He allí el punto clave, más allá de vincular textos, la web 2.0 permite enlazar personas, realidades, visiones de un mismo mundo, permite crear comunidades globales unidas por un mismo fin, permite acceder al espacio público por cuenta propia, con tu propio mensaje, con tu propio discurso.
Seguramente muchos de nosotros ya somos parte de la web 2.0: escribimos en nuestro propio blog, le mostramos a nuestros amigos qué tal nos fue en nuestro último viaje a través de flirck y siempre chequeamos que dice wikipedia sobre el tema para la última asignación de la universidad, y lo mejor es que todo ha sido muy sencillo de hacer.
Probablemente este planteamiento traiga de vuelta el debate desatado por el teórico de la comunicación Marshall Mcluhan cuando afirmaba que el “medio es el mensaje” pues si entendemos el medio (la web 2.0) como la interacción entre el hombre y la máquina, arguyendo que ambos se retroalimentan, el discurso cobrará un sentido específico a través de la lógica digital es decir, ambas especificidades construyen el mensaje.
¿Empezamos nosotros el debate?...

"Das Experiment" y la ley del contexto

Malcom Gladwell, autor de uno de los íconos en la planificación estratégica de mercadeo “The Tipping point” (1999), arroja tres leyes inherentes a todas las epidemias aplicables al mercadeo y difusión de ideas comerciales o no: La ley del gancho, la ley de los especiales y la ley del contexto. Según esta última, el contexto se convierte en el factor clave para que la gente modifique su comportamiento, es decir, “el poder del contexto vendría a decirnos que los seres humanos son mucho más sensibles a su entorno que lo que pudiera parecer” (Gladwell, p.39, 1999).

Es precisamente en este punto donde confluye la teoría propuesta por Gladwell y el mensaje ofrecido en el film alemán “Das Experiment” (El Experimento, Oliver Hirschbielgel, 2001). El Experimento muestra la situación de un grupo de hombres alemanes que acceden participar en una situación artificial de reclusión a cambio de una cuantiosa remuneración económica. Para tal fin serán divididos en dos grupos: los prisioneros y los guardianes. El concepto se completa con la simulación de un prisión en la que ambos bandos asumirán sus roles en aras de demostrar la habilidad de supervivencia y aflorar rasgos que en condiciones normales no saldrían a flote.

Justo en el instante en que cada quien es dotado de su vestimenta y equipo, asimilado las órdenes, en fin, asumido su posición cuando empiezan a aflorar rasgos que desatan abusos del poder, sumisiones de los reclusos, violencia física, miedos, sensación de encierro permanente, por nombrar sólo algunos. Resalta un caso particular, el del personaje más despiadado dentro del grupo de los guardianes cuya actuación y arrastre del resto del grupo a la aplicación de castigos violentos demuestra la afirmación de Gladwell cuando señala que cuando se está en grupo se diluye el sentido de responsabilidad sobre los actos individuales. Esto, aunado a las posibilidades generadas por el ambiente de la prisión, activa un caos comportamental en el que los encarceladores trasgreden los acuerdos iniciales entre los científicos y el grupo de estudio convirtiéndose los primeros en unos prisioneros más que deben tratar de sobrevivir la brutal cacería emprendida por los guardianes ahora convertidos en sádicos abusadores capaces de aplicar el más cruento de los castigos a quien ose revelarse.

Los mercados son conversaciones

Nuestro título da comienzo al Manifiesto del Clue Train, que a simple vista pareciera ser otro postulado de una comunidad hippie, pero esta lista de premisas ha sido el primer paso en el cambio de la concepción de mercadeo, publicidad y relaciones públicas.

Dejando a un lado ese modelo Asimétrico Bidireccional, donde “la comunicación es de doble sentido, del emisor al receptor y de éste de vuelta al emisor, pero el poder reside en el emisor”, donde el objetivo final es que el receptor respalde a la organización. La esencia del Manifiesto del Clue Train se comienza a manifestar en distintos eventos dirigidos a las corporaciones.

Recientemente, en el evento denominado Ventas de Alto Rendimiento, los expositores mencionaron aspectos importantes la retroalimentación entre la corporación y su mercado. Pese a que el evento se concentraba en el área de ventas, algunos planteamientos nos sirven para ilustrar la sentencia del Clue Train.

Elena Espinal, especialista en lo que denominado Coaching Ontológico, resaltó la necesidad de escuchar al otro, apuesta por la creación de relaciones que perduran a largo plazo, basadas en la confianza y el desafío garantizando la confidencialidad de sus conversaciones, así como el ganar-ganar. Destacó que el vendedor siempre está hablando, pero este debe dejar de escucharse a sí mismo para escuchar al otro, ya que lo “cambia nuestra relación en el mundo es la palabra”.

Inclusive, se adentra en el concepto de negociación, cuya definición que manejaremos será la de ser una manera de “comunicarse con una o varias personas para resolver algo o gestionarlo de una manera satisfactoria para cada parte” (Negociaciones exitosas. Professional Training & Development); lo que le otorga la importancia al modelo de comunicación que nos propone James Grunig: el Simétrico bidireccional, donde hay una compresión mutua entre ambas partes, se trata realmente de intercambio de doble sentido: diálogo entre la organización y el público. Para ilustrar esto, Espinal plantea La Pregunta como un instrumento para centrar a la persona en la conversación y descubrir que es lo que quiere o propone el cliente.

De igual forma, se acerca a lo propuesto por Cees B.M. van Riel en lo referido a la Comunicación integrada de marketing, en la que existe una mayor coherencia y unidad en el mix de comunicación de una empresa; puesto que si una empresa puede llevar a cabo una campaña publicitaria en medios de comunicación sólo refuerza su notoriedad y presenta sus bienes y servicios, pero luego de ello, se deberá centrar en un enfoque más personal hacia su público objetivo. Adrián Cottin Belloso, presidente de PCO’s Internacional, señala que más que vender, se trata de acompañar al cliente en el proceso, en su exposición expresó el éxito responderá al uso de la comunicación efectiva, lo cual se logra conociendo mejor a público que me dirijo, además, de tener una visión del entorno que lo rodea.

Aclaró que no se trata de rendirle pleitesía al cliente, pero si se debe sentir en confianza para expresar tanto lo bueno y lo malo. Cottin Belloso fue muy enfático al expresar que “los vendedores no crean las necesidades... Los clientes Sí”, por lo que el deber ser de la organización es descubrir esas carencias.

A manera de conclusión, el cambio está llegando, no es a corto plazo, pero ya se vislumbra que las organizaciones cada día más tienden a humanizarse y salir de esa rígida imagen de gerencia y despegándose de la vieja concepción de que la comunicación de una organización debe tener un solo sentido.

Estrategias y negociación

En la sociedad actual los valores del capital, la producción y todo lo que tiene que ver con el proceso de industrialización ya son cosa del pasado en las organizaciones. Hoy en día no existe otro proceso tan arraigado en las estructuras como lo es la comunicación, la cual se ha convertido en el eje direccional de los procesos de negociación.

Ninguna otra actividad puede remplazar a este fenómeno que es a su vez estratégico, director, y además constituye una valiosa herramienta para que toda organización se compagine con su entorno y sea constructora de la sociedad.

De tal forma, por el sentido estratégico y negociador de la comunicación, es pertinente acercarnos a una definición de ambos conceptos. En principio y tomando en cuenta lo presentado en www.definicion.org, estrategia es básicamente la serie de principios y rutas que orientarán el proceso administrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar. Así, Una estrategia refleja la manera en que una organización cumplirá sus objetivos, trazando rutas que guían sus líneas de acción a corto, mediano y largo plazo.

En cuanto a la negociación, se puede definir como una forma de comunicación que pretende alcanzar una decisión mutua que no es resultado de la fuerza, sino que toma en cuenta los intereses que cada parte tiene, algunos que son similares y otros que son opuestos. Esto implica tener la voluntad de encontrar una solución satisfactoria para las partes involucradas.

Ahora bien, cuando se habla de estrategias de negociación es cuando cada parte conduce hacia una vía para alcanzar sus objetivos. De estas se pueden definir dos tipos:
1) Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio; 2) Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio a costa del oponente.

En la estrategia de "ganar-ganar" la otra parte es un colaborador con el que hay encontrar una solución satisfactoria para todos, todo esto ocurre en un clima de confianza, por lo que permite estrechar relaciones personales. Por el contrario, en la estrategia de "ganar-perder" cada uno busca alcanzar su máximo beneficio sin preocuparle el otro; por tal razón prevalece un ambiente de confrontación.

La estrategia de "ganar-ganar" es vital para los casos en los que se desea mantener una relación duradera y fortalecer los lazos comerciales. En cambio, la estrategia de "ganar-perder" se debería aplicar en caso de una negociación aislada porque el deterioro que sufre la relación personal hace difícil que la parte perdedora quiera volver a negociar.

Así, la negociación es un proceso muy delicado, que debe tomar en cuenta la discusión más racional para solucionar los problemas entre las partes; con un sentido bidireccional que invita a la comprensión de la naturaleza humana; al desarrollo de habilidades comunicativas como tener verdadera disposición para escuchar al otro; y gran creatividad para presentar alternativas.

Epidemia Estudiantil

Desde mediados del mes de mayo, del presente año, estudiantes venezolanos han venido sorprendiendo al país con actividades de calle en defensa de los derechos civiles y la libertad de expresión. El mundo entero los observa y se pregunta ¿cuándo despertaron?

Porque son varias décadas de apatía, desgano y poco protagonismo por parte de los universitarios para asumir su posición crítica y reflexiva ante los problemas del país. Y es que, los cambios sociales ocurren de manera drástica y sin darnos cuenta; y a pesar de que existen muchas teorías para explicarlo, una de las más acertadas es la propuesta por Malcom Gladwell en “Tipping Point” (1999).

Básicamente, dicha teoría habla de la comunicación viral y de la transmisión de ideas como los virus que crean epidemias. Tomando en cuenta a Gladwell, se pueden identificar varios factores en esta transformación social que vive nuestro país actualmente.

De acuerdo con el autor de “Tipping Point”, las epidemias poseen tres características que ayudan a comprender un poco su naturaleza: 1) Capacidad de contagio; 2) Pequeñas causas provocan grandes efectos y; 3) El cambio no se produce de manera gradual, si no drásticamente y a partir de un cierto momento. Estas cualidades podemos identificarlas en los cambios sociales y, aplicándola al caso que nos interesa, se cumple la regla con las tres menciones, sin excepción.

La capacidad de contagio, de todo lo que ha sido la manifestación de los estudiantes se refiere como lo dice Gladwell a esa propiedad inesperada que produjo en toda esta población la idea de defender ciertos aspectos en común y que se fue haciendo más contagiosa a medida que más personas se identificaban en el proceso.

Esto último se logró con lo que explica Seth Godin, otro teórico del área, el amplificar el boca a boca usando medios digitales. Herramientas como correo electrónico, chateo instantáneo y teléfonos celulares tomaron poder con mensajes cadenas que convocaban a marchas, asambleas, debates y hasta el color de la vestimenta de cada ocasión.

Por otra parte, el aspecto de que se crean grandes efectos desde cosas pequeñas, también es cierto. Porque bastó con que un grupo de jóvenes improvisara una manifestación para que eso creciera enormemente hasta llegar a instancias nacionales e internacionales, causando un gran impacto. A través de esta característica también se podría explicar otro punto clave, no por ser pequeño e insignificante, sino por representar el centro en toda esta historia, como lo es el cese de la concesión de RCTV. Lo cual significó el punto de ebullición de toda esta oleada de protestas.

El 27 de mayo fue el umbral o punto máximo, para todas esas discusiones que se habían despertado en el seno estudiantil y que los llevó a realizar acciones de calle en nombre de la libertad de expresión. Así se lograron grandes cosas, como marchas por el centro del país, entrega de documentos a instituciones gubernamentales e internacionales, movilización a nivel nacional, entre otras cosas.

Y por último, el cambio drástico, que aplica perfectamente. Porque, efectivamente, se produjeron situaciones de repente incontrolables, se inició un proceso de protestas que no se pudo parar por semanas. Porque así, son las epidemias se inician y terminan de manera rápida si no se toma en cuenta su ciclo y evolución.

Aquí, cabría la posibilidad de preguntarse ¿La epidemia ha parado? Después de una actuación de los representantes estudiantiles, en la Asamblea Nacional donde no quisieron debatir y algunos apoyan y otros no ¿Realmente se percataron del ciclo del virus o escapó de las manos de los dirigentes?

Son dudas que se aclararán sólo con el tiempo, incluso, hacer un análisis de este tipo es un tanto retador porque aún no se terminan de desarrollar las cosas. Siguiendo con Gladwell las epidemias contienen tres leyes fundamentales: la ley de los especiales: mavens, conectores y vendedores natos; el factor de gancho; el poder del contexto.

En pocas palabras, estas tres reglas indican que la epidemia social depende de las personas que transmiten el agente infeccioso o como lo llama Seth Godin ideavirus, del virus mismo y del entorno en que se desarrolla. Así tenemos, personas que dentro de la sociedad tienen mayor peso o tendencia a ser escuchados y causar gran impacto por características carismáticas y de sociabilidad; que en este caso serían los líderes estudiantiles; pero que Gladwell los clasifica en mavens (acumulan conocimiento e información), conectores (quienes ponen en contacto a unos y otros) y los vendedores (quienes tienen pode de conocimiento).


De tal manera, se desarrolló una red de información que sostuvo la epidemia por un buen tiempo, gracias a estos seres que la nutren desde su respectiva función. En este mismo sentido, dichos líderes encabezaron un discurso que llegó a la población estudiantil, con un mensaje que los hacía sentirse parte de todo lo que ocurría. Es un mensaje suave, fácil de recordar su esencia, como diría Seth Godin, que no implica mayor dificultad “la libertad de expresión te afecta a ti, a mí y a todos, y como estudiantes es hora de decir alto”. La propagación fue rápida porque se hizo contagioso, de eso se trata del llamado factor gancho. Aquí también entraría “RCTV alto pana”.

Finalmente, y no menos importante se encuentra el poder del contexto, factor que influye en todos los sistemas de vida y de comunicación específicamente. Así, la tensión en el país, el divisionismo, la intolerancia, los medios de comunicación y cúmulo de ideas no compartidas con el Ejecutivo Nacional desencadenaron la ideavirus de estos estudiantes.

Corporaciones de diálogo

De acuerdo a las 95 tesis del Tren de Claves, las cuales plantean hacia dónde vamos en materia de comunicación dentro de las organizaciones, tomaré 3 de sus 95 tesis para reflejar el cambio que se está dando en las estructuras de las organizaciones.

18) Las compañías que no se dan cuenta que sus mercados ahora están interconectados persona-a-persona, y por consecuencia volviéndose más inteligentes y profundamente unidos en conversación, están perdiendo su mejor oportunidad.

En este postulado se demuestra perfectamente que las organizaciones que no participen en el diálogo y lo comprendan simplemente morirán, porque día a día los mercados establecen una relación más profunda e inteligente entre sí. De tal manera, las compañías deben considerar esta transición y explotar las vías adecuadas para lograr una conexión más humana con sus mercados, a través de la conversación.

50) Hoy en día, el organigrama está hiperenlazado, no jerarquizado. El respeto al conocimiento práctico resulta más importante que la autoridad abstracta.

La tesis 50 habla por sí misma del cambio estructural dentro de las organizaciones, ya no se trata de una línea descendente donde la comunicación estaba dirigida por la unidad de mando; por el contrario la comunicación va en muchísimas direcciones, es más de cerca; menos engorrosa.
Se trata de un organigrama flexible, donde existe un enlace a todos los niveles; no importan los cargos y la burocracia; se respeta el conocimiento práctico y el aporte de cada quien porque la gente siempre tiene algo que decir que ayude al mejoramiento de la organización en general. Todo esto permite que fluya la comunicación de mejor manera, por eso se habla de organigramas “hiperenlazados”.

94) Para las corporaciones tradicionales, las conversaciones interconectadas parecen un mar de confusión. Pero nos estamos organizando más rápido que ellas. Tenemos mejores herramientas, más ideas nuevas, y ninguna regla que nos detenga.

Como en los otros apartados, éste hace énfasis en la importancia de las conversaciones interconectadas, dentro de las corporaciones y fuera de ellas. Todo esto se plantea como un reto por parte del mercado hacia las compañías, porque dada su capacidad de diálogo e interconexión poseen herramientas que los hacen diestros para desistir e ciertas corporaciones y dictar la pauta en cuanto a cómo se deben llevar las relaciones, teniendo como premisa el diálogo.
Por tal razón, las organizaciones deben despojarse de ese velo tradicional que las confunde y ser versátiles y seguir a sus mercados, de hecho, muchas lo están haciendo porque es la orden mundial.

Personalidad de las Organizaciones

La obra psicoanalítica de Freud plantea, entre otras cosas, la estructuración de la personalidad a través de tres instancias, el Ello, el Yo y el Superyo. Con esta teoría, Sigmund Freud quiso dar explicación al comportamiento del individuo y llegó a la conclusión de que el inconsciente es el centro de todas las motivaciones, donde se encuentran todos los deseos que rigen nuestras vidas.

Intentando establecer una analogía, entre dichas instancias y algunos conceptos que dan vida a la organización como identidad, imagen y cultura, se hace pertinente definirlos primero para aclarar las cosas.

De acuerdo con Freud, se puede decir que el Ello, es la parte inconsciente que aparece desde el nacimiento y tiene como principio el placer, el cual puede entenderse como una demanda de atender de forma inmediata las necesidades. Contiene los deseos y temores.

Por su parte, el Yo viene a ser como la parte preconsciente que se forma a partir del Ello cuando entra en contacto con la realidad y busca el equilibrio entre el Ello el Superyo. Representa la realidad y hasta cierto punto, la razón.

Y la última instancia es el Superyo, la cual es totalmente consciente y representa la porción del Yo, que tiene en cuenta la realidad social. Así comprende las normas y prohibiciones que intentan inhibir los impulsos del Ello y persuadir al Yo para que se adapte a las normas.

Tomado de:http://www.psicologia-online.com/ebooks/personalidad/freud.htm

Por otra parte, se encuentran los conceptos de identidad, imagen y cultura corporativa. El primero, se enfoca hacia el autorretrato de una organización, es como la personalidad construida por la empresa y la forma en que se muestra hacia sus públicos. El segundo, se produce a partir del primero y da cuenta de la impresión que tiene la gente acerca de esa organización como resultado de todas las experiencias. Y el último concepto recoge todas las ideas, normas y valores que guían a la empresa.

Ahora bien, se puede hacer un interesante análisis con ambas tendencias para comprender un poco las organizaciones y qué cosas las mueven, como si realmente tuvieran una personalidad. Y también encontrar algunas semejanzas entre estas visiones.

El Ello, es la instancia más difícil de equiparar, pues puede relacionarse con la cultura de la organización, en el sentido de que representa las pulsiones que contienen los deseos y temores del individuo, es decir, al igual que la cultura es movida por una fuerza, por unas ideas que mueven a la organización. Pero a la vez puede conectarse con la identidad corporativa porque es una proyección de la realidad, sería como esa parte profunda y en algunos momentos inconsciente, que ha dado forma a la empresa. Al igual que el Ello, según Freud, constituye el modo de ser del individuo y en este caso de la empresa, esos son los puntos en que concuerdan.

En otro sentido, se halla el Yo, fracción de la personalidad que se encuentra en constante pugna con el inconsciente y el conciente. El cual se puede asemejar al concepto de imagen porque habla del contacto con la realidad y del control entre el Ello y el Yo, y la imagen de cierta forma es una lucha constante de la organización entre su inconsciente y su entorno. Se trata, de la imagen que la gente tiene de la empresa a través del equilibrio entre sus necesidades básicas y fuerzas motivacionales y las normas, es el contacto de la empresa con su realidad, con sus públicos y esto se gestiona a través de las RRPP.

La última fase es la que se puede relacionar clara y directamente desde el punto de vista del psicoanálisis y el corporativo, con el Superyo y el concepto de cultura. Esto debido a que ambos marcan las normas, prohibiciones y valores que rigen por un lado el comportamiento humano y por otro la actuación de las organizaciones. Además, todas estas reglas son definidas por la realidad social.

Evidentemente, existe una conexión importante en los conceptos planteados por Freud acerca de la personalidad y entre las nociones que dan vida a la organización, resultando así una herramienta muy valiosa que nos ayuda a comprender más a fondo la personalidad de las organizaciones, que cada día nos demuestran que son realmente humanas e inteligentes.

Cluetrain: he aquí donde todo comienza

Definitivamente este es el inicio. Al igual que Lutero revolucionó a la población alemana, este manifiesto, contentivo de 95 tesis, sigue revolucionando la concepción del mundo corporativo. Delen una ojeadita y así comprenderán de dónde parte nuestra postura frente a las corporaciones.

95 TESIS

1. Los mercados son conversaciones.

2. Los mercados consisten de seres humanos, no de sectores demográficos.

3. Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas. Se conducen en una voz humana.

4. Ya sea transmitiendo información, opiniones, perspectivas, argumentos en contra o notas humorosas, la voz humana es abierta, natural, sincera.

5. La gente se reconoce como tal por el sonido de esta voz.

6. La Internet hace posible tener conversaciones entre seres humanos que simplemente eran imposibles en la era de los medios masivos de comunicación.

7. Los hiper-enlaces socavan a las jerarquías.

8. En los mercados interconectados como entre empleados intraconectados, la gente utiliza nuevas y poderosas formas de comunicación.

9. Las conversaciones en red hacen posible el surgimiento de nuevas y poderosas formas de organización social y de intercambio de conocimientos.

10. Como resultado los mercados se vuelven más inteligentes, más informados, más organizados. La participación en un mercado interconectado hace que las personas cambien de una manera fundamental.

11. Las personas que participan en estos mercados interconectados han descubierto que pueden obtener mucha mejor información y soporte entre si mismos que de los vendedores. Ya basta de la retórica corporativa acerca de añadir valor a productos de consumo general.

12. No hay secretos. El mercado en red sabe más que las empresas acerca de sus propios productos. Y ya sea que las noticias sean buenas o malas, se las comunican a todo el mundo.

13. Lo que ocurre en los mercados, también sucede entre los empleados. Una construcción metafísica llamada "Compañía" es lo único que queda entre los dos.

14. Las corporaciones no hablan en la misma voz que estas conversaciones interconectadas. Para su "audiencia objetivo", las compañías suenan huecas, opacas, literalmente inhumanas.

15. En sólo unos pocos años, la actual "voz" homogenizada del mundo de los negocios -- el sonido de misiones corporativas y folletos oficiales -- parecerá tan rebuscada y artificial como el lenguaje de la corte francesa en el siglo 18.

16. Hoy en día, las compañías que hablan el lenguaje del charlatán, ya no logran captar la atención de nadie.

17. Las compañías que asumen que los mercados en linea son iguales a los mercados que ven sus anuncios por televisión, se engañan a si mismas.

18. Las compañías que no se dan cuenta que sus mercados ahora están interconectados persona-a-persona, y por consecuencia volviéndose más inteligentes y profúndamente unidos en conversación, están perdiendo su mejor oportunidad.

19. Las empresas ahora pueden comunicarse con sus mercados directamente. Esta podría ser su última oportunidad si la desperdician.

20. Las compañías deben darse cuenta que sus clientes se ríen frecuentemente. De ellas.

21. Las empresas necesitan "alivianarse" y tomarse menos seriamente. Necesitan tener sentido del humor.

22. Tener sentido de humor no significa poner chistes en el Web corporativo. Requiere tener valores, un poco de humildad, honestidad y un punto de vista sincero.

23. Las compañías que intentan "posicionarse", necesitan adoptar una posición. Idealmente relacionada con algo que realmente le importe a su mercado.

24. Las declaraciones exageradas -- "Estamos en posición de convertirnos en el principal proveedor de XYZ" -- no constituyen una posición.

25. Las compañías necesitan bajar de su pedestal y hablarle a la gente con quien esperan establecer relaciones.

26. Las relaciones públicas no se relacionan con el público. Las compañías tienen un temor profundo de sus mercados.

27. Al usar un lenguaje que resulta distante, poco atractivo, arrogante, levantan muros que las distancian de sus mercados.

28. La mayoría de los planes de mercadeo se basan en el temor de que el mercado pueda enterarse de lo que realmente sucede dentro de la compañía.

29. Ya lo dijo Elvis Presley: "No podemos seguir juntos si sospechamos mutuamente."

30. La lealtad a la marca es la versión corporativa de una relación estable, pero el rompimiento es inevitable -- y se aproxima rápidamente. Gracias a que están interconectados, los mercados inteligentes pueden renegociar sus relaciones con velocidad increible.

31. Los mercados interconectados pueden cambiar de proveedores instantáneamente. Los "empleados de conocimiento" interconectados pueden cambiar de empleador durante la comida. Las propias iniciativas de reducción de tamaño en las empresas nos enseñaron a preguntar: "¿Lealtad? ¿Qué es eso?"

32. Los mercados inteligentes encontrarán proveedores que hablen su mismo lenguaje.

33. Aprender a hablar con una voz humana no es un truco de magia. No puede ser aprendido en alguna conferencia.

34. Para hablar en una voz humana, las empresas deben compartir las preocupaciones de sus comunidades.

35.Pero primero, deben pertenecer a una comunidad.

36. Las empresas deben preguntarse a sí mismas hasta dónde llega su cultura corporativa.

37. Si su cultura acaba antes que comience su comunidad, entonces no tendrán mercado.

38. Las comunidades humanas se basan en el diálogo -- conversaciones humanas acerca de inquietudes humanas.

39. La comunidad del diálogo es el mercado.

40. Las compañías que no pertenecen a una comunidad de diálogo, morirán.

41. Las compañías han hecho una religión de su seguridad, pero esto no sirve de nada. La mayoría se protegen menos en contra de sus competidores que de su propio mercado y fuerza de trabajo.

42. Tal como en los mercados interconectados, las personas también se comunican entre sí directamente dentro de la compañía -- y no solamente hablan acerca de las reglas y regulaciones, la linea oficial, rentabilidad.

43. Estas conversaciones se llevan a cabo a través de los intranets corporativos. Pero sólo cuando las condiciones son favorables.

44. Las compañías instalan sus intranets desde arriba para distribuir sus políticas de recursos humanos y otra información corporativa que sus trabajadores están tratando de ignorar.

45. Los intranets tienden a centrarse en el aburrimiento. Los mejores se construyen desde abajo por individuos participativos que cooperan para construir algo mucho más valioso: una conversación corporativa interconectada.

46. Un intranet saludable organiza a los empleados en varios sentidos de la palabra. Su efecto es más radical que la agenda de cualquier sindicato.

47. Aunque esto asusta mucho a las empresas, también dependen en gran medida de estos intranets abiertos para generar y compartir conocimientos críticos. Necesitan resistirse a la tentación de "mejorar" o controlar estas conversaciones.

48. Cuando los intranets corporativos no se limitan por el temor y normativas, el tipo de conversación que promueven resulta notablemente parecido a una conversación de los mercados conectados en red.

49. Los organigramas funcionaron en la vieja economía en que los planes podían entenderse completamente desde el tope de las empinadas pirámides administrativas y se podían pasar detalladas órdenes de trabajo desde arriba.

50. Hoy en día, el organigrama está hiperenlazado, no jerarquizado. El respeto al conocimiento práctico resulta más importante que la autoridad abstracta.

51. Los estilos administrativos de "control de mando", surgen de, y refuerzan la burocracia, las luchas de poder y una cultura general de paranoia.

52. La paranoia mata la conversación. Esa es su meta. Pero la falta de una conversación abierta mata a las empresas.
53. Existen dos conversaciones llevándose a cabo. Una dentro de la empresa. Otra con el mercado.

54. En general, ninguna de estas conversaciones va muy bien. Casi invariablemente, la causa del fracaso puede encontrarse en las ideas obsoletas de "control de mando".

55. Como política, estas ideas son venenosas. Como herramientas, están descompuestas. Las prácticas de "control de mando" chocan con la hostilidad de los "empleados de conocimiento" intraconectados y generan desconfianza en los mercados interconectados.

56. Estas dos conversaciones quieren encontrarse. Hablan el mismo idioma. Reconocen sus voces mutuamente.

57. Las empresas inteligentes harán lo que sea necesario para lograr que lo inevitable suceda cuanto antes.

58. Si el coeficiente intelectual se midiera como la disposición de "abrir paso" o quitarse de en medio, resultaría que muy pocas compañías se han vuelto sabias.

59. Aunque en este momento es un poco subliminal, hay millones de personas en linea que perciben a las empresas como algo un poco más que curiosas ficciones legales tratando activamente de evitar que estas conversaciones se intersecten.

60.Esta es una actitud suicida. Los mercados quieren conversar con las empresas.

61. Desafortunadamente, la parte de la empresa con la cual se quieren comunicar los mercados se esconde tras una cortina de humo, de un lenguaje que suena falso -- y las más de las veces lo es.

62. Los mercados no quieren conversar con charlatanes y vendedores ambulantes. Quieren participar en las conversaciones tras la pared de protección corporativa (firewall).

63.Ponerse en un nivel más personal: Nosotros somos esos mercados. Queremos charlar contigo.
64. Queremos tener acceso a tu información corporativa, a tus planes y estrategias, a tus mejores ideas y a tu conocimiento genuino. No nos vamos a conformar con tus folletos a cuatro colores, o con tu Web sobrecargado de chucherías visuales pero con muy poca sustancia.

65. Tambien somos los empleados que hacemos funcionar sus empresas. Queremos conversar directamente con los clientes con voz propia, no con frases trilladas escritas en un guión.

66. Como mercados, como empleados, estamos hastiados de obtener nuestra información por control remoto. ¿Por qué necesitamos reportes anuales impersonales y estudios de mercado de tercera mano para presentarnos unos a otros?

67. Como mercados y como trabajadores, nos preguntamos ¿por qué no escuchas? Pareciera que hablas un idioma distinto.

68. El lenguaje inflado y pomposo que utilizas -- en la prensa, en tus conferencias -- ¿qué tiene que ver con nosotros?

69. Quizás impresiones a tus inversionistas. Tal vez impresiones a la bolsa de valores. No nos impresionas a nosotros.
70. Si no causas gran impresión en nosotros, tus inversionistas van a salir perdiendo. ¿Que no entienden esto? si lo entendieran, no te permitirían hablar en la forma que lo haces.

71. Tus ideas anticuadas acerca de "el mercado" nos hacen voltear la vista al cielo. No nos reconocemos en tus proyecciones -- tal vez porque sabemos que ya estamos en otro lugar.

72. Este nuevo mercado nos parece mucho mejor. De hecho, nosotros lo estamos creando.

73. Estás invitado, pero es nuestro mundo. Quitate los zapatos y déjalos junto a la puerta. Si quieres comerciar con nosotros, ¡baja de tu camello!

74. Somos inmunes a la publicidad. Olvídalo.

75. Si quieres que te dirijamos la palabra, dinos algo. Que sea algo interesante para variar.

76. Tambien tenemos algunas ideas para tí: nuevas herramientas que necesitamos, algún mejor servicio. Cosas por las cuales estamos dispuestos a pagar. ¿Tienes un minuto?

77. ¿Estas tan ocupado "haciendo negocios" que no puedes contestar nuestro correo electrónico? Por Dios, vaya, volveremos mas tarde. Tal vés.

78. ¿Quieres que pongamos nuestro dinero? Nosotros queremos que pongas atención.

79. Queremos que descartes tu viaje, que salgas de tu introversión neurótica, ven a la fiesta.

80. No te preocupes, aún puedes hacer dinero. Eso sí, mientras no sea lo único en tu mente.

81. ¿Te has dado cuenta que, por sí mismo, el dinero es unidimensional y aburrido? ¿De qué más podemos platicar?

82. Tu producto falló. ¿Por qué? Nos gustaría preguntarle a la persona que lo hizo. Tu estrategia corporativa no tiene sentido. Nos gustaría platicar con tu Director General. ¿Cómo que no está?

83. Queremos que trates a 50 millones de nosotros tan seriamente como tratas a un reportero del diario financiero.

84. Conocemos algunas personas en tu empresa. Son buena onda en linea. ¿Tienes más de esos escondidos por ahí? ¿Pueden salir a jugar?

85. Cuando tenemos dudas, nos apoyamos en el resto de nosotros para aclararlas. Si no tuvieras control tan estricto sobre "tu gente" tal vez nos apoyaríamos en ellos también.

86. Cuando no estamos ocupados siendo tu "mercado objetivo", muchos de nosotros somos tu gente. Preferimos hablar con amigos en linea que estar viendo el reloj. Eso ayudaría a difundir tu nombre mejor que tu Web del millón de dólares. Pero tu dices que hablar con el mercado le corresponde al departamento de mercadotecnia.

87. Nos gustaría que entendieras lo que está pasando aquí. Eso estaría muy bien. Pero sería un error pensar que vamos a esperar con los brazos cruzados.

88. Nos preocupan cosas más importantes que si vás a cambiar a tiempo para hacer negocio con nosotros. El negocio es sólo una parte de nuestras vidas. Parece ser todo en la tuya. Piénsalo bien: ¿quién necesita a quién?

89. Tenemos poder real y lo sabemos. Si no alcanzas a ver la luz, alguien más vendrá y nos dará mayor atención, será más interesante y divertido para jugar.

90. Aún en el peor de los casos, nuestra nueva conversación es más interesante que la mayoría de las ferias comerciales, más entretenida que un programa de televisión y ciertamente más apegada a la vida real que cualquier Web corporativo que hayamos visitado.

91. Nuestra lealtad es para con nosotros mismos -- nuestros amigos, nuestros nuevos aliados y conocidos, hasta nuestros compañeros de batalla. Las empresas que no juegan un papel en este mundo, tampoco tienen futuro.

92. Las compañías gastan millones de dólares en el problema Y2K. ¿Cómo es que no pueden escuchar el tic-tac de esta bomba de tiempo? En riesgo está algo más importante.

93. Estamos tanto adentro de empresas como fuera de ellas. Los límites que separan nuestras conversaciones semejan el muro de Berlin hoy, pero son sólo un estorbo. Sabemos que caerán. Trabajaremos de ambos lados para hacerlos caer.

94. Para las corporaciones tradicionales, las conversaciones interconectadas parecen un mar de confusión. Pero nos estamos organizando más rápido que ellas. Tenemos mejores herramientas, más ideas nuevas, y ninguna regla que nos detenga.

95. Estamos despertando y conectándonos. Estamos observando. Pero no estamos esperando.

El Relacionista Público: Teoría vs. Práctica

Hace unos meses realizamos una entrevista a dos profesionales que ejercen como Relacionistas Públicos tanto en la empre pública como en la privada en aras de contrastar la praxis con la teoría. A continuación le mostramos lo que encontramos:
Caso 1: Empresa Privada – TERNIUM SIDOR
Antonio Font:
Título: Lic. en Biología egresado de Univesity of South Carolina Spartanburg, Carolina del Sur, Estados Unidos.
Cargo: Ejecutivo de Relaciones Institucionales de Ternium Sidor. 7 años trabajando en el Departamento de Relaciones Institucionales.
Antonio Font llegó al Departamento de Relaciones Institucionales hace 5 años por una situación coyuntural. “Inicialmente iba a trabajar en área de Ingeniería y Medio Ambiente, pero debido a una urgencia que se tenía, en el momento de mi entrevista, el departamento de Relaciones Públicas, basado en mi experiencia en el área de atención al público, me pidió que me quedara un tiempo trabajando acá…y me quedé”, comenta.
Su cargo de Ejecutivo de Relaciones Institucionales implica la realización de actividades relacionadas a la atención de los públicos primordialmente externos; atención de visitas, participación en eventos en los que si invita a la empresa como congresos, exposiciones e inauguraciones, visitas a escuelas y universidades y la aplicación de la línea de Apoyo al Empleo y Desarrollo, son los ejemplos más representativos.
Font describe brevemente estas actividades: “En cuanto a la atención de visitas, de lo que nos encargamos básicamente es de ofrecerles un tour por las instalaciones de la empresa a las diferentes personas que presentan interés en conocer a la siderúrgica; dentro de este formato trabajamos con grupos de estudiantes provenientes de escuelas y universidades de todo el país, así como también personalidades importantes del ámbito gubernamental, cultural, deportivo y comunitario. En el apartado de los eventos se trata de aquellos que son patrocinados, en parte o completamente, por la empresa misma y nuestra función allí es la de atender un stand para suministrar información a los medios y a toda persona que se interese por conocer lo que hace TERNIUM SIDOR.
Según Font, tener un título en Comunicación Social o una carrera afín no es una necesidad imperante a la hora de ejercer como Relacionista Público, bajo su concepto lo verdaderamente importante es “tener un buen conocimiento de los procesos y las actividades que se realizan dentro y en torno a la empresa y, antes que todo, estar identificado con ella. Todas esas cosas se terminan de aprender con la práctica”, concluyó.

Caso 2: Empresa Pública – Instituto Autónomo Caja de Trabaja Penitenciario (IACTP)
Vanesa Dorantes:
Título: Lic. En Comunicación Social, mención Publicidad y Relaciones Públicas, Universidad Bicentenaria de Aragua.
Cargo: Jefe de Asuntos Públicos de Dirección y Gerencia. 7 meses trabajando el IACTP
Vanesa Dorantes puntualiza de inmediato la naturaleza de su trabajo: “Aquí el relacionista público hace un poco de todo. Desde encargarse de coordinar todos los esfuerzos con otras instituciones hasta encargarse de lo que es la comunicación interna del instituto, actividades de grupo para lograr la integración de las personas, crear grupos de trabajo, trabajar en armonía. Desde lo más pequeña hasta servir de puente con otras instituciones”.
Comenta que uno de sus principales proyectos fue el de replantear la estructura laboral de Instituto que labora desde hace 53 años. Gracias a esto se creó una figura que se encarga de la comunicación interna y otra de establecimiento de relaciones beneficiosas con otras empresas del sector público.
Sobre la necesidad de que el cargo de Relacionista Público sea ejercido por un comunicador social expresa su acuerdo. “Como comunicadores tenemos que manejar que no toda la información es buena, que existe algo atractivo para los medios, que debe existir algo que atrape la atención de las personas, que debe saber cómo dirigirte a las personas, cómo elaborar una estrategia de comunicación, pues esta es el alma de la relaciones públicas.”, afirmó.
De la teoría a la práctica
Como podemos observar según lo arrojado por las entrevistas el gran ausente en ambos casos es el issues management o resolución de conflictos. , pieza básica y compleja dentro de las RRPP como lo afirman Scott Cutlip y Allen Center, dos de los teóricos de mayor renombre dentro del área. Esta ausencia da cuenta de un tratamiento superficial, predominantemente operacional de disciplina, concebida aún como un oficio (pragmático) en el que la mayor parte del tiempo se invierte en otorgarle notoriedad a la institución a la que pertenecen, desdeñando la premisa básica del manifiesta cluetrain: “los mercados son conversaciones”. Nuestras instituciones muestran poco interés en mantener una conversación, por el contrario, conciben las RRPP como actividades unidireccionales.
Redacción de notas, atención de stands, guías de visitas, organización de eventos, creación de boletines informativos parecen ser los deberes de los profesionales de las RRPP según los entrevistados. Labores que, sin menospreciar, no exigen profundas elaboraciones intelectuales. Pareciera ser que los Relacionistas Públicos, en lugar de adoptar una posición evaluativa, crítica y proactiva para con la empresa trabaja en función de las políticas ya establecidas, perpetuando patrones, muchas veces obsoletos, que no dan respuesta a las necesidades de los mercados modernos. Nuevamente nos encontramos en presencia de una acción que va en contra de no subestimar al otro, tesis planteada por los autores de Cluetrain, cada vez con mayor vigencia, pues surgimientos de sistemas de comunicación que permiten establecer relaciones en mayor “equilibrio” como Internet, lo ratifican.
A pesar de que nuestra postura se orienta a considerar las RRPP como una disciplina requerida a nivel de dirección, en tanto se encarga de crear estrategias que permitan crear y mantener relaciones mutuamente beneficiosas entre la organización y los públicos, los testimonios recabados apuntan hacia al lado contrario, es decir, las RRPP, en lugar de dirigir parecen ser dirigidas.
Esto apunta a que el escenario de discusión antes de estar focalizado en la profesionalización académica o no de la disciplina, debería suscitarse dentro del mismo gremio de forma tal que los vacíos demostrados en la práctica sean subsanados a través del replanteamiento de las funciones que los relacionistas públicos tienen para con su empresa como para con un público más inteligente, que no responde a emisiones unidireccionales, que no es tan fácilmente persuasible, que piensa y quiere comunicarse. A estas necesidades deben responder los cursos a nivel superior existentes de relaciones públicas, en tal forma que logren cambiar el paradigma tradicional en el que el profesional actúa sólo como un empleado que se encarga de administrar y mantener la imagen de la empresa.
Esta es nuestra posición, nuestras críticas y propuestas, ¿cuáles son las tuyas?

I heart huckabees: Una visión cinematográfica de la Teoría Sistémica

I heart huckabees (Extrañas coincidencias – 2004) presenta de forma tragicómica la lucha entre dos acepciones filosóficas que intentan responder las grandes interrogantes de la existencia. En el primer bando encontramos a Bernard (Dustin Hoffman) y Vivian (Lily Tomlin) como los “detectives existenciales”. Su promesa es clara, espiarán al cliente en todas las actividades cotidianas para encontrar, en un detalle, los indicios del problema. Su premisa, todo está conectado, todos somos lo mismo aunque luzcamos diferentes, por ende, un cepillada de dientes puede ser la clave para entender el entero devenir de la naturaleza del ser.
Bando dos, representado por Catherine (Isabelle Huppert) una filósofa francesa puramente nihilista, se contrapone a la visión existencialista de nuestros detectives argumentando la independencia total de los eventos y las cosas, enarbolando las coincidencias como la única explicación a la cadena de insignificancias, sufrimientos y decepciones que, en sumatoria, construyen la vida.
Entre estas dos vertientes se debate Albert (Jason Schwartzman), nuestro romántico y ecologista líder de la organización “Espacios Abiertos”, quien motivado por una serie de coincidencias que involucran a un hombre africano, decide buscarle significado a su vida mediante la ayuda externa. De esta forma comienza un viaje introspectivo en el que Albert se enfrenta a sus temores inseguridades y deseos, pasando del existencialismo al nihilismo en un acelerado y perturbador recorrido por la existencia humana.
En el ínterin encontramos a Brad Stand interpretado por Jude Law, un narcisista Relacionista Público en ascenso que labora para la multinacional Huckabees, un mega almacén que promete ofrecer literalmente “de todo”. Law brinda la visión fundamentalista y pragmática del Relacionista Público que se convierte a sí mismo en propaganda ambulante de la empresa. Atractivo e impecable Law se convierte en la estrella corporativa de Huckabees: sus compañeras de trabajo deliran por él y sus compañeros se ríen de su único chiste, y es que Law tiene el poder que los corporativos desean: “hacer que la gente cambie de opinión”.
De esta forma hayamos un paralelismo entre la visión ofrecida por el personaje de Jude Law en Huckabees y la visión temprana de Edward Bernays sobre las Relaciones Públicas, según la cual la labor fundamental del Relaciones Públicas es persuadir a la gente, implantarle actitudes, deseos y necesidades, hacerlos hacer, subestimando con ello la capacidad crítica y reflexiva de los públicos.
Del mismo modo, encontramos en Brad un ser inescrupuloso, capaz de demostrar un falso interés en los asuntos que atañen al colectivo sólo para ganar la simpatía de aquellos que objetan la existencia de una supuesta “responsabilidad social corporativa” mientras que al mismo tiempo escala posiciones en el escalafón empresarial.
La apariencia es lo que verdaderamente importa para Stand, así lo refleja en sus relaciones personales y laborales. De esta forma crea una campaña “ecologista” secundada por la imagen de la cantante Shania Twain (personalidad comprometida con el medio ambiente) pues como él mismo dice: “La gente no quiere oír estúpidos poemas, la quiere ver una imagen, aquí tenemos a Shania eso es lo que el público necesita”. No hay fondo que sustente la forma, se trata sólo de un mensaje superficial, que a través de la notoriedad de un personaje público inste a la gente a confiar y preferir a una marca / corporación en detrimento de las otras.
Finalmente Stand pierde su trabajo cuando el público, y sus colaboradores, comprueban que las promesas contenidas en su gestión ambientalista fueron sólo toallas de agua tibia para distraer la tención mediática puesta en Huckabees con motivo de su vertiginoso y desmedido despliegue de almacenes en todos los rincones de la ciudad. A ciencia cierta las promesas no se cumplirían y más temprano que tarde la verdad fue revelada.
Con todo lo antes dicho podemos observar como I heart huckabees ejemplifica, caricaturizando, la imagen del Relacionista Público cuta principal preocupación es la de proyectar la mejor versión, obviando por completo un detalle importante, la versión debe ser verdadero, o el menos tener matices de honestidad.
Del mismo modo, I Heart Huckabees se hace de aproximaciones a la teoría sistémica para explicar la existencia, su significado, su naturaleza. A través de una manta blanca Bernard intenta demostrarle a Albert como, a pesar de la insistencia humana de creernos únicos, diferenciados e independientes, todos somos lo mismo aunque no luzcamos igual, todos somos la misma materia (tela de algodón blanco) presentada en formas diferentes, por lo que un sucesos aparentemente aislado influye en nuestra vida de formas que aún desconocemos.
Al plantear esto, I Heart Huckabees nos recuerda lo propuesto por Katz y Khan en la Teoría de Sistemas, cuando afirman que los elementos, al estar agrupados y relacionados, como los humanos, las corporaciones, etc, interactúan de forma en que la actuación de uno, interviene en el otro. Nos encontramos entonces en una cadena de constantes cambios motivados por las diversas partes del sistema que a su vez forman parte de un suprasistema de naturaleza similar (todos somos la manta).
De tal forma, un hecho aparentemente aislado influirá en nuestra vida en tanto los sistemas, por su condición inherente, presentan fronteras permeables a los estímulos del ambiente. Es así como Albert, sus miedos, obsesiones, son producto en parte de las actuaciones de su contraparte (Brad), de sus padres, de la prensa, de Huckabees, etc.
Otro extracto de la película que ejemplifica esto es la escena en la que los personajes interpretados por Marck Walberg y Jason Schwartzman almuerzan con la familia del misterioso africano de las coincidencias del último. El africano resulta ser hijo adoptivo de la familia (que al mismo tiempo es la familia de Brad) pues llegó a Estados Unidos por las guerras desatadas en África como consecuencia de las dictaduras. La idea básicamente es demostrar, mediante la intervención del personaje de Walberg, como esa adopción no fue un hecho aislado de bondad si no la respuesta a una cadena de sufrimientos desatados por regímenes violentos secundados por la ideología capitalista, lo que devino en la muerte de los padres del africano, su llegada a Estados Unidos y su acogida en una familia ajena capitalista que tácitamente colabora con este tipo de regímenes. Nuevamente: todo está conectado.
Finalmente, para completar la visión sistémica ofrecida en la película, observamos cómo las posturas antagónicas representadas en la nihilista Catherine y los existencialistas Bernard y Vivian terminan complementándose para “iluminar” la mente de Albert. Catherine, una estudiante de los detectives existencialistas que tomó una vía diferente enfocada al caos, al sufrimiento y el dolor (lo que podría parecerse un poco a la entropía: el curso hacia el caos) regresa de Francia e intenta demostrarle a Albert que pierde el tiempo tratando de hallar en sus encuentros con el misterioso africano la solución a su crisis existencial pues según su visión nada está conectado, todo es simplemente nada. No obstante, la conclusión demuestra todo lo contrario, al final, la sumatoria de visiones ofrecidas por Bernard, Vivian y Catherine terminaron aportándole a Albert las herramientas necesarias para aproximarse a su naturaleza, como él mismo acuña: “Ustedes son diferentes, pero mírense, están trabajando juntos”. Es así como, para concluir, se retoma la idea de la acción cooperativa entre los elementos de un sistema demostrando que en la oposición, en la otredad no hay purismo, por el contrario, todo está contaminado por un rasgo común. Un poco de los otros está en nosotros y un poco de nosotros está en los otros.